Spis treści
Nieczęsto zdarza się, żeby inspiracją do biznesowych rozważań był serial telewizyjny. A jednak jeden z odcinków „Yellowstone” zrobił na mnie duże wrażenie. Serial opowiada historię rancza prowadzonego od 120 lat przez jedną rodzinę. Przez całe pokolenia biznes wyglądał tak samo. Hodowla bydła, sprzedaż żywca, trudna praca od świtu do nocy.
Ale świat się zmienił. Koszty rosły. Złodzieje, choroby i coraz większa konkurencja sprawiały, że praca stawała się coraz trudniejsza, a dochody – coraz mniejsze. Właściciel był zamożny, jednak nawet on zaczynał odczuwać presję modeli, które przestały być rentowne.
W jednym z odcinków córka farmera mówi coś, co wstrząsa nie tylko serialową rodziną, ale też każdym przedsiębiorcą, który choć raz mierzył się ze spadającą opłacalnością:
„Może problem nie jest w bydle. Może problem jest w tym, co z nim robimy.”
Dla niej było jasne: sprzedawanie żywca to przeżytek. Pieniądze są nie w surowcu, ale w gotowym produkcie. W mięsie, którego cena na rynku jest kilkukrotnie wyższa niż cena samej krowy.
I nagle z serialowej sceny rodzi się bardzo prawdziwa lekcja biznesowa.
Model, który działał przez lata, może być problemem
Firmy często kurczowo trzymają się swoich dotychczasowych modeli biznesowych – nie dlatego, że są najlepsze, ale dlatego, że są… znane.
„Tak zawsze robiliśmy.”
„Klienci tego oczekują.”
„Po co zmieniać coś, co działa?”
Często działa tylko na powierzchni. A głębiej – eroduje. Czasami powoli, czasami gwałtownie.
Zmiana modelu biznesowego nie jest modą. Jest reakcją na rzeczywistość. I czasem jedynym sposobem na przetrwanie.
Tak było u Adobe, które przez lata sprzedawało swoje oprogramowanie w formie licencji „kup raz i używaj do końca świata”. Wszystko zmieniło się, gdy firma przeszła na model subskrypcyjny. Dla jednych kontrowersyjny, dla innych genialny. Dla samego Adobe – absolutnie przełomowy.
Stały dostęp do aktualizacji dla klientów i stały dopływ gotówki dla firmy. Cashflow, który wcześniej falował jak wykres EKG, stał się przewidywalny. Dzięki temu można było inwestować w rozwój, budować zespoły, planować długoterminowo.
Model sprzedaży produktu zmienił się w model sprzedaży relacji.
Kiedy stary model umiera, nowy daje życie
Nie tylko Adobe doszło do wniosku, że model biznesowy może być kluczem do wszystkiego. Przykładów jest więcej – i każdy pokazuje inną drogę.
Na rynku motoryzacyjnym Tesla zmieniła zasady gry, eliminując pośredników. Nie sprzedaje samochodów przez sieć dealerów, ale bezpośrednio klientom. W świecie, w którym marże pośredników zjadały ogromną część pieniędzy, Tesla postawiła na pełną kontrolę nad relacją z klientem.
Netflix, który zaczynał jako wypożyczalnia płyt DVD wysyłanych pocztą, porzucił ten model, gdy zaczął tracić oddech przy rosnącej konkurencji. Przejście na streaming było ruchem ryzykownym, ale uratowało firmę i stworzyło nowy rynek.
IKEA, choć nadal sprzedaje meble, od kilku lat wdraża rozwiązania oparte na modelu obiegu zamkniętego. Możliwość oddania mebli, ich renowacji, a nawet wynajmu, to nie tylko ekologiczna narracja – to odpowiedź na rynek, w którym młodsze pokolenia wolą korzystać niż posiadać.
Apple od dawna sprzedaje nie tylko sprzęt, ale cały ekosystem — płatne usługi, subskrypcje, magazyn w chmurze, Apple TV+. To zresztą jedna z najlepiej skalujących się części ich przychodów. Firma, która zarabiała głównie na urządzeniach, dziś rozkłada ryzyko na szeroki portfel usług, tworząc lojalność trudną do odtworzenia przez konkurencję.
A nawet McDonald’s, znany z szybkiego jedzenia, dawno przestał zarabiać tylko na burgerach. Model franczyzowy sprawił, że firma zaczęła funkcjonować bardziej jak globalna organizacja zarządzająca nieruchomościami, niż jak zwykła sieć restauracji. Sprzedaż jedzenia to tylko część ich portfolio. Ich prawdziwa przewaga leży gdzie indziej — w modelu biznesowym o skalowalności, o której marzy większość przedsiębiorców.
Każdy z tych przykładów to inna branża, inny kontekst, inny powód.
Ale wspólny mianownik jest jeden:
Gdy dotychczasowy model przestaje dowozić, trzeba go zmienić, zanim zrobi to za nas rynek.
Dlaczego zmiana boli?
Bo wymaga odwagi.
Wymaga przyznania, że coś, co działało przez lata, dziś przestało być wystarczające.
Wymaga odcięcia się od dawnych sukcesów i decyzji, które kiedyś były dobre.
Najbardziej jednak wymaga rezygnacji z przekonania, że „jakoś to będzie”.
Zmiana modelu biznesowego to nie lifting oferty.
To czasem zmiana krwiobiegu całej firmy.
Nowe procesy. Nowe role. Nowe ceny. Nowy sposób myślenia o kliencie.
To również ryzyko. Ale brak zmiany jest ryzykiem większym.
Model biznesowy to nie religia
Dobrze prosperujące firmy nie traktują modelu biznesowego jak świętości.
To dla nich narzędzie. A narzędzia służą do pracy — nie do podziwiania.
Jeśli młotek przestaje wbić gwoździe, wymieniasz go na inny.
Jeśli model przestaje przynosić pieniądze, zmieniasz go na lepszy.
Firmy, które potrafią to zrobić, wygrywają.
Firmy, które tego nie potrafią, stają się muzeami.
Podsumowanie – zmiana jest częścią gry
Zmiana modelu biznesowego to nie kapitulacja.
To akt odwagi.
To decyzja, by przetrwać, a czasem — by wreszcie zacząć wygrywać.
Historia rancza z „Yellowstone” i historia Adobe wcale nie są tak różne.
Obie pokazują, że czasem trzeba przestać robić to, co robiliśmy zawsze, żeby zacząć robić to, co naprawdę ma sens.
Bo biznes nie upada dlatego, że zmienia model.
Biznes upada dlatego, że zmieniać się boi.
