Spis treści
Na konferencji, z której wróciłem kilka dni temu, jeden z prelegentów rzucił ze sceny myśl, która została ze mną dłużej niż większość prezentacji. Planuj realistycznie. A potem swój realistyczny plan pomnóż przez dziesięć.
Brzmi jak hasło z poradnika motywacyjnego. Kiedy jednak przyłożyć je do tego, jak naprawdę działa firma, okazuje się czymś zupełnie innym. To nie jest zachęta do marzeń. To narzędzie diagnostyczne.
Cel +20% to obietnica, że wszystko zostanie po staremu
Większość planów, które widzę w firmach, wygląda podobnie. Zeszły rok plus kilkanaście, może dwadzieścia procent. Wiadomo, jak to osiągnąć: pozyskać kilku nowych klientów, trochę podnieść ceny, lepiej zorganizować pracę, popracować więcej.
Taki cel ma jedną zaletę – jest bezpieczny. I jedną ogromną wadę – niczego nie wymusza. Firma robi to samo, tylko odrobinę intensywniej. Te same procesy, ten sam model sprzedaży, ci sami klienci, te same wąskie gardła. Właściciel pracuje jeszcze więcej, bo przecież to on zwykle jest tym „trochę więcej”.
Plan +20% zakłada, że obecny sposób działania jest dobry i wystarczy go dokręcić. Czasem to prawda. Częściej to wygodne założenie, którego nikt nie sprawdza.
Przy x10 stare odpowiedzi przestają działać
Weźmy prosty przykład. Firma usługowa, która sprzedaje czas swoich ludzi. Jeśli chce urosnąć o 20%, zatrudnia jedną osobę więcej i szuka dla niej zleceń. Jeśli chce urosnąć dziesięciokrotnie, musiałaby zatrudnić dziesięć razy więcej ludzi, dziesięć razy więcej sprzedawać i dziesięć razy więcej zarządzać. Każdy, kto prowadził zespół, wie, że to nie zadziała.
I właśnie w tym momencie zaczyna się prawdziwa praca. Cel x10 zadaje pytania, których cel +20% nigdy nie zada. Czy sprzedajemy godziny, czy rezultat? Czy każdy projekt robimy od zera, czy z gotowych elementów? Czy obsługujemy wszystkich, którzy zadzwonią, czy wybieramy klientów, dla których jesteśmy najlepsi? Czy firma działa bez właściciela, czy staje, gdy on idzie na urlop?
W pracy z procesami nazywam to szukaniem ograniczenia. Każda firma ma miejsce, które wyznacza jej sufit. Przy celu +20% można je omijać. Przy celu x10 trzeba je zobaczyć, nazwać i usunąć, bo inaczej nic się nie wydarzy. Ambitny cel działa jak test obciążeniowy – pokazuje, co pęknie pierwsze.
Najczęściej okazuje się, że ograniczeniem nie jest rynek ani konkurencja. Jest nim model działania. A bardzo często sam właściciel – jego kalendarz, jego przyzwyczajenia i niewidzialne bariery, które kiedyś miały sens, a dziś trzymają firmę w miejscu.
x3 to porażka, która wygrywa
Najciekawsza część tej myśli jest arytmetyczna. Załóżmy, że stawiasz sobie cel x10 i go nie osiągasz. Wychodzi x3. Formalnie to porażka, bo siedem dziesiątych planu nie zostało zrealizowane. W praktyce firma jest trzy razy większa, niż była. Przy celu +20% w najlepszym razie byłaby większa o jedną piątą.
Nie chodzi o to, że ambitny cel jest lepszy, bo brzmi lepiej. Chodzi o to, że zmusza do innych decyzji. A inne decyzje, nawet zrealizowane w połowie, dają wynik, którego nie da się osiągnąć, robiąc to samo co dotąd, tylko szybciej.
Tu jednak muszę dodać coś, czego zwykle brakuje w motywacyjnych wystąpieniach. Cel x10 zmienia kierunek. Nie powinien zmieniać zasad bezpieczeństwa. Częstym błędem przy ambitnych planach jest budowanie kosztów pod wynik, którego jeszcze nie ma. Zatrudnienia na zapas, biuro na wyrost, inwestycje finansowane nadzieją. Gdy wynik wynosi x3 zamiast x10, firma z kosztami ustawionymi pod x10 nie świętuje sukcesu. Walczy o płynność.
Dlatego zasada, którą przyjmuję, brzmi: ambitny cel, ostrożne finanse. Myślisz jak firma dziesięć razy większa. Wydajesz jak firma, która dopiero do tego dochodzi. Koszty rosną za podpisanymi kontraktami, nie za planem.
Jak przełożyć x10 na poniedziałek
Cel x10 sam niczego nie zmieni. Zmieni dopiero wtedy, gdy przełożysz go na decyzje, które da się podjąć w tym tygodniu.
Zaczynam od odwrócenia pytania. Nie „jak dojść do x10”, tylko „co musiałoby być prawdą, gdyby firma była dziesięć razy większa”. Kto by w niej sprzedawał? Co by sprzedawała i za ile? Jaką pracę robiłby właściciel, a jakiej na pewno już nie? Z tych odpowiedzi zwykle wychodzą trzy, cztery zmiany, które są fundamentem. Wszystko inne to szczegóły.
Druga rzecz to lista rzeczy, które przestajesz robić. Każda zmiana kierunku wymaga czasu, a czasu nie przybędzie. Trzeba go odebrać temu, co trzyma firmę w starym modelu – projektom spoza nowego kierunku, klientom, którzy nie pasują, pracy, którą od dawna powinien robić ktoś inny.
Trzecia to punkty kontrolne. Co kwartał sprawdzasz nie tylko wynik, ale też to, czy zmiany, które miały się wydarzyć, rzeczywiście się dzieją. Łatwo pomylić ruch z postępem – dużo działań, które w gruncie rzeczy są robieniem tego samego co zawsze, tylko w nowym opakowaniu.
Zmiana kursu, nie trymowanie żagli
W żeglarstwie są dwa rodzaje decyzji. Jedne dotyczą tego, jak płynąć – dobrać żagle, ustawić je pod wiatr, wycisnąć z łodzi pół węzła więcej. Drugie dotyczą tego, dokąd płynąć. Cel +20% to trymowanie żagli. Cel x10 to wyznaczenie nowego portu.
Można latami doskonalić trym i być coraz lepszym w pływaniu po tej samej zatoce. Żeby jednak dopłynąć gdzieś zupełnie indziej, trzeba w pewnym momencie odwrócić ster. I zaakceptować, że przez jakiś czas będzie mniej wygodnie, bo wody są nieznane.
Nie każdy musi chcieć firmy dziesięć razy większej. To uczciwa decyzja. Warto jednak raz przeprowadzić to ćwiczenie na kartce, choćby po to, żeby zobaczyć, co naprawdę trzyma Twoją firmę na obecnym poziomie. Często odpowiedź zaskakuje bardziej niż sam cel.
Rozpoznajesz ten problem w swojej firmie?
Podczas diagnozy rozmawiam z ludźmi, którzy wykonują pracę, i sprawdzam, jak naprawdę przebiegają procesy.
Efektem jest mapa miejsc, w których firma traci czas i pieniądze, oraz lista zmian, które warto wprowadzić w pierwszej kolejności.
