Zarządzanie zespołem z czterech pokoleń – boomerzy, Gen X, millenialsi i Gen Z w jednej organizacji

Jeszcze kilkanaście lat temu rozmowy o różnicach pokoleniowych w firmach miały raczej charakter akademicki. Dziś to codzienność. W jednej organizacji spotykają się ludzie wychowani w świecie bez internetu, w świecie transformacji ustrojowej, w realiach globalizacji oraz w rzeczywistości cyfrowej od urodzenia. I każdy z nich ma zupełnie inne intuicje dotyczące pracy, motywacji, autorytetu i rozwoju.

Zarządzanie takim zespołem przestaje być kwestią „miękką”. Staje się jedną z kluczowych kompetencji lidera.

Cztery pokolenia, cztery różne doświadczenia

Zanim przejdziemy do praktyki, warto na chwilę uporządkować pojęcia. Bo różnice w zachowaniach pracowników bardzo rzadko biorą się z charakteru. Zdecydowanie częściej wynikają z kontekstu, w jakim dorastali.

Boomerzy to osoby urodzone mniej więcej między 1946 a 1964 rokiem. Dorastali w świecie odbudowy, stabilnych struktur i jasno zdefiniowanych ról. Praca była wartością samą w sobie, często na całe życie. Lojalność wobec pracodawcy, hierarchia i autorytet przełożonego były czymś naturalnym.

Pokolenie X, urodzone w przybliżeniu między 1965 a 1980 rokiem, to generacja pomostowa. Dorastali bez internetu, ale dojrzewali zawodowo w czasie ogromnych zmian technologicznych i gospodarczych. Często musieli liczyć na siebie, nauczyć się elastyczności i samodzielności. Cenią autonomię, konkret i zdrowy dystans do pracy, ale jednocześnie potrafią być bardzo odpowiedzialni i lojalni. Dziś to właśnie oni najczęściej pełnią role menedżerskie i liderów średniego szczebla.

Millenialsi, czyli pokolenie Y, to osoby urodzone między 1981 a 1996 rokiem. Wychowani w świecie globalnym, z dostępem do technologii i szybkiej informacji. Praca ma dla nich sens wtedy, gdy daje rozwój, wpływ i poczucie znaczenia. Stabilność sama w sobie nie jest celem, jeśli nie idzie za nią możliwość uczenia się i zmiany.

Gen Z to najmłodsze pokolenie na rynku pracy, urodzone po 1997 roku. To ludzie cyfrowi od urodzenia. Bardzo szybko się uczą, bardzo szybko się nudzą. Oczekują wyzwań, elastyczności i natychmiastowej informacji zwrotnej. Rutyna działa na nich wyjątkowo demotywująco.

Te ramy są oczywiście umowne, ale doskonale tłumaczą, dlaczego to, co motywuje jednych, dla innych jest kompletnie obojętne.

Historia, która powtarza się w wielu firmach

Niedawno rozmawiałem ze znajomym przedsiębiorcą z pokolenia boomerów. Człowiekiem, który od lat z powodzeniem prowadzi firmę i myśli o jej przyszłości. Przyszedł do mnie z pytaniem o pracownika, którego widział jako swoją przyszłą „prawą rękę”.

Z jego perspektywy wszystko było w porządku. Pracownik był kompetentny, odpowiedzialny, rzetelny. Problem polegał na tym, że z czasem zaczął gasnąć. Coraz mniej inicjatywy, coraz więcej znudzenia, coraz mniejsze zaangażowanie.

Znajomy robił dokładnie to, co znał i co działało przez dekady. Motywował stabilnością, spokojną ścieżką rozwoju, długofalową współpracą i zaufaniem. Czyli dokładnie tym, co było skuteczne dla jego pokolenia – i często także dla pokolenia X.

Tyle że pracownik był na pograniczu millenialsów i Gen Z. I ta motywacja do niego nie docierała.

To nie problem z człowiekiem. To problem z metodą

Kluczowy moment tej rozmowy nastąpił wtedy, gdy uświadomiłem mu jedną prostą rzecz: on motywuje tego pracownika tak, jak sam chciałby być motywowany trzydzieści lat temu.

Dla boomera i często także dla Gen X taka motywacja jest logiczna i skuteczna. Dla młodszych pokoleń bywa niezauważalna. A czasem wręcz demotywująca.

Millenialsi i Gen Z nie są mniej ambitni. Oni po prostu inaczej rozumieją rozwój. Nie przez czekanie, aż „przyjdzie ich kolej”, ale przez kolejne wyzwania. Nie przez stabilizację, ale przez dynamikę.

Rola pokolenia X jako naturalnego łącznika

W tym miejscu warto zatrzymać się na chwilę przy pokoleniu X. To często najbardziej niedoceniana, a jednocześnie kluczowa grupa w organizacjach. Gen X bardzo często rozumie zarówno sposób myślenia boomerów, jak i potrzeby millenialsów.

Z jednej strony potrafią funkcjonować w strukturach, szanują odpowiedzialność i dowożenie tematów. Z drugiej – są wystarczająco elastyczni, by rozumieć potrzebę zmian, rozwoju i work-life balance. W wielu firmach to właśnie oni są naturalnymi mediatorami między pokoleniami.

Dobrze wykorzystany Gen X potrafi stabilizować zespół, tłumaczyć decyzje zarządu młodszym pracownikom i jednocześnie sygnalizować liderom, że pewne metody przestają działać.

Wyzwanie zamiast powtarzalności

Wracając do historii mojego znajomego. Rozwiązanie, które zaproponowałem, było zaskakująco proste. Zamiast uspokajać i stabilizować, należało podnieść poprzeczkę.

Zamiast chronić pracownika przed trudnymi zadaniami, zacząć je świadomie dokładać. Każde kolejne zadanie było trudniejsze, bardziej wymagające i mniej schematyczne. Więcej decyzyjności, więcej odpowiedzialności, więcej przestrzeni do myślenia.

Efekt był niemal natychmiastowy. Motywacja wróciła. Znudzenie zniknęło. Pracownik znów zaczął zachowywać się jak ktoś, kto chce się rozwijać, a nie tylko „dobrze wykonywać swoje obowiązki”.

Jeden zespół, różne potrzeby

Zarządzanie zespołem złożonym z czterech pokoleń nie polega na równości rozumianej jako identyczne traktowanie wszystkich. Polega na sprawiedliwości rozumianej jako dopasowanie stylu zarządzania do realnych potrzeb.

Boomerzy często potrzebują sensu, stabilności i odpowiedzialności. Gen X – autonomii i konkretu. Millenialsi – rozwoju, wpływu i dialogu. Gen Z – wyzwań, różnorodności i szybkiej informacji zwrotnej.

Problem zaczyna się wtedy, gdy lider próbuje używać jednego klucza do wszystkich drzwi.

Stagnacja jako największe zagrożenie

Warto też pamiętać o jednym aspekcie, który szczególnie dotyczy młodszych pokoleń. Komfort i stagnacja bardzo szybko prowadzą do demotywacji. To, co dla boomera bywa nagrodą, dla Gen Z może być sygnałem ostrzegawczym.

Brak wyzwań nie daje poczucia bezpieczeństwa. Daje poczucie utknięcia.

Zarządzanie różnorodnością to kompetencja przyszłości

Zarządzanie wielopokoleniowym zespołem nie dotyczy wyłącznie firm technologicznych czy software house’ów. Dotyczy każdej organizacji, która chce funkcjonować długofalowo.

Im szybciej liderzy zrozumieją, że różne pokolenia mają różne motywatory, tym mniej będą mieli „problemów z ludźmi”. Bo bardzo często problem nie leży w pracownikach. Leży w metodach, które przestały pasować do świata, w którym dziś pracujemy.

A czasem wystarczy zmienić sposób myślenia, żeby różnorodność przestała być wyzwaniem, a zaczęła być realną przewagą.